當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)都在重塑自己的企業(yè)文化，宣揚自己的企業(yè)文化，強化對從愿景、使命、價值觀，到制度、流程、行為規(guī)范和企業(yè)識別等等的宣傳、培訓(xùn)。而在企業(yè)的行為層面，有的會出現(xiàn)和企業(yè)所主張的價值觀嚴(yán)重相悖的行為，或是企業(yè)的大多數(shù)員工的行為偏離價值觀，我們稱之為企業(yè)的偽文化現(xiàn)象，其根本原因是企業(yè)的價值觀沒有被內(nèi)化，價值觀只停留在感知或認(rèn)知的層面，而沒有深入到企業(yè)員工的行為和結(jié)果層面。

       第一種現(xiàn)象，把企業(yè)文化作為市場推廣和銷售的策略。

       這種現(xiàn)象有另外一個詞，叫做文化營銷。它側(cè)重于企業(yè)文化的對外宣傳，樹立企業(yè)外在形象，通過打文化牌，抬高身價，以錨定更多的客戶。而在企業(yè)內(nèi)部，員工的認(rèn)知和認(rèn)同度不高，更不能體現(xiàn)在員工行為層面。

       這種現(xiàn)象出現(xiàn)在本世紀(jì)初，原因在于企業(yè)對文化建設(shè)及其目的還不是很明確。

       第二種現(xiàn)象，企業(yè)價值觀主要是商業(yè)和職業(yè)道德的最低要求。

       企業(yè)的價值觀以商業(yè)和職業(yè)道德的最低要求以及時髦的管理概念為主，對企業(yè)的主營業(yè)務(wù)及發(fā)展不具有實質(zhì)性的指導(dǎo)意義，這也可以說是第一種現(xiàn)象的升級版。

       比如，只要關(guān)注一下當(dāng)前國內(nèi)外一些一流企業(yè)的價值觀，就會發(fā)現(xiàn)它們好像是親兄弟，基因相同，其關(guān)鍵詞無外乎是包容、誠信、客戶、績效、協(xié)作、創(chuàng)新、社會責(zé)任等等一些相似高大詞句，只是大家的解釋有些許差異罷了。

       出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要原因在于企業(yè)不清楚需要什么樣的價值觀，才能真正適合并支持企業(yè)自身的業(yè)務(wù)的發(fā)展。

       第三種現(xiàn)象，缺乏價值觀支撐的標(biāo)題或口號文化。

       比如國內(nèi)外很多一流的制造企業(yè)把精益文化作為其企業(yè)文化的核心，但卻看不到精益的行動，甚至在其現(xiàn)場可以看到很多低效浪費的行動卻會當(dāng)成精益的成果來展現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因，是企業(yè)沒有把精益的理念上升到企業(yè)的價值觀的層面而融入到企業(yè)的各項規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、工作方法中去，從而落實到行動當(dāng)中。

       而作為精益文化發(fā)源地的豐田汽車認(rèn)為“豐田模式是一種文化，而非是一套提升效率與改善的工具”。豐田在其綱領(lǐng)的第4條明確“切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)健”，在其宗旨的第5條明確“杜絕不必要的多余”，在其經(jīng)營理念第3條明確“對生產(chǎn)——以精簡為手段，追求低成本”，可以說，豐田的精益生產(chǎn)方式，正是把豐田綱領(lǐng)、豐田宗旨和豐田經(jīng)營理念落實到其制度、流程、工作方法以及員工行動中的結(jié)晶。同時，也正是因為有豐田這樣的日本企業(yè)，才有了美國各界對企業(yè)文化的研究和企業(yè)文化理論的發(fā)展。

       第四種現(xiàn)象，“老板文化”。

       在實際的職場中，員工也會做出迎合老板喜好（不能被寫進企業(yè)制度里的）的選擇或決策，并可從中獲得更多的資源和支持，以及加薪晉級。長此以往，老板的個人喜好和主張，就會潛移默化為員工選擇和決策的行為標(biāo)準(zhǔn)，從而形成所謂的“老板文化”，這是一種不能落實到文字或制度的中潛文化。

       可見，“老板文化”也是企業(yè)文化的一種病態(tài)，其根源在于老板本人的觀念、價值主張等等，不能大大方方地寫入企業(yè)的制度、流程，引發(fā)員工很多揣摩，從而出現(xiàn)言行不一、形式主義等文化現(xiàn)象，最終可能還會引發(fā)企業(yè)正直誠信的道德淪喪。

       第五種現(xiàn)象，企業(yè)亞文化現(xiàn)象。

       二十年前，學(xué)術(shù)界和很多企業(yè)還把企業(yè)亞文化建設(shè)當(dāng)作企業(yè)文化建設(shè)的主流方法，最近十年好像聽不到亞文化一詞了。同時，大家也基本認(rèn)同企業(yè)亞文化會弱化企業(yè)的主流文化，甚至?xí)ζ髽I(yè)文化形成撕裂。而在一個企業(yè)中，不同的團隊出現(xiàn)不同的亞文化，這勢必要對不同團隊之間的合作進行跨文化管理，找到超越不同團隊的共同的目標(biāo)或行為準(zhǔn)則，從而又催生了企業(yè)文化的同一化。

       當(dāng)前，企業(yè)亞文化的現(xiàn)象又有所復(fù)蘇的跡象，有些企業(yè)開始熱衷于建立職能部門文化、班組文化、小群體文化、圈子文化，這也就是企業(yè)文化弱化的開始，最終就是混亂和沒有文化。

       第六種現(xiàn)象，企業(yè)的行為嚴(yán)重背離企業(yè)所宣傳的價值觀。

       比如美國安然、美國通用汽車、GE、三鹿奶粉等企業(yè)宣揚的企業(yè)文化和價值主張，都會明確其對客戶的關(guān)切，畢竟客戶才是企業(yè)的衣食父母，但這并不代表這些企業(yè)就會把客戶利益放在第一位，甚至還會有“店大欺客”的“潛文化”。因此，我們在評價一個企業(yè)的文化是不是偽文化時，既要聽其言，更要觀其行。

       當(dāng)然，企業(yè)有了扎實的文化底蘊，并不代表企業(yè)就不會出現(xiàn)有違價值觀的問題，只是企業(yè)會在第一時間及時解決問題。就像豐田主張杜絕浪費，并不代表豐田就沒有浪費，只是豐田會建立制度抑制浪費和推動全員改善及時消除浪費。而不像有的互聯(lián)網(wǎng)大廠，出現(xiàn)了干部性騷擾下屬的有背其誠信和尊重員工的價值觀的事件后，不是立即按照其價值主張?zhí)幚砩媸聠T工，而是拖個十天半個月后迫于輿論壓力才處理，這就是一種典型的偽文化。